六、让员工承担更重要、更高级的工作
在太多的组织中，管理人员和监督人员投入过多的时间来保护自己的职位，包括保守关于项目细节之类的秘密，提高自身的重要性或阻止下属的职业发展。这些被引入歧途的人认为，下属如果变得太优秀，下属将得到提升甚至会超过自己的职位。
但事实上，情况正好相反，衡量一个主管工作的有效性尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好的培训和发展，就会更加胜任自己的工作，也会更容易接受组织中其他的任务。当这些人被委任具有挑战性的新职位时，别人就迫切地想知道他们的老板“是何许人也”，并把他誉为“人梯”。
许多主管或低层管理人员因为不能使下属得到发展以胜任工作而阻碍了自己的提升，如果你想得到提升，就应该培训更多的下属。如果你让员工承担范围更广的工作、更多的责任或更高的职位，他们的能力就会得以提高，并作为团队成员工作得更好。在培养员工发展方面投入时间、精力、兴趣以及其他资源，会给主管带来短期的和长期的收益。因为你的员工理解到你的兴趣和对他的支持就会对你更加忠诚并留下来。
七、鼓励员工思考
很多公司的培训都是针对技术技能、管理和领导能力、技术应用以及个人成长方面的。其中很少有哪一方面能够激发员工开发智力，使员工学会清晰、理性的思索。
组织为获得最高回报而对人力资源进行投资，这就为员工的相互交流创造了条件，他们发现进取的员工有许多东西要相互交流。通常，每个人都忙于把一天的工作做完，很少有时间（或能够花些时间）坐下来交谈，而花费一点点时间让员工来讨论问题，尤其在得到专业促导员的帮助下，会带来难以想像的进步。
例如，多组织一些新老员工座谈、项目经理座谈及设计师论坛等，你有一个想法，我有一个想法，双方交换一下，各自就有了两个想法。很多技术灵感和管理创意都是在思想的碰撞中产生的。
八、委派特殊项目
要给员工委派一些超过其正常工作压力限度的项目，以便让他扩充知识、开阔视野、增加经验，这些项目不应是“为工作而工作的”任务，而是会推动组织进展的重要工作。为了让员工应对这种挑战，要为他提供资源，包括专业知识和时间。
九、刻意培养能力
越来越多的公司开始为员工（尤其是那些被认为有发展前途的员工）进行职业规划，这种做法非常有价值。当你们确认每一名员工在职业发展方面需要能力时，可以列出清单，把员工现有的能力和组织今后所需要的能力进行对比，把你们双方都列出的能力作为重点进行培养。并确定多长时间之后需要这种能力：一个月，一年，还是三年？根据这一清单设计一个计划，让团队成员通过细致的、有条不紊的能力培养计划来增强其专业能力。要指出谁应对计划的每一部分负有责任，是否应当让员工参加某一课程的培训或者获得某种特殊的技能？是否需要主管和属下共同学习？实施计划时需要何种资源？员工学习时是在业余时间还是带薪学习？培训计划或大学课程要承担费用吗？为了学习经验要暂停正常的工作吗？
在制定了实际的时间表之后，要启动能力培养计划。定期会见员工来跟踪其进展情况，对计划做出适当的调整，要在员工的个人档案中保留书面介绍材料。你的员工取得了进步，一定要认可他的成绩，可以由上司写恭贺信或表扬信，或者佐以提升或者特殊的任务。
十、让学习成果富有意义
的确，为学习而学习也是有价值的。但是，公司资金的合理应用表明投资到员工发展方面的金钱应当给公司带来回报。而员工也有同样的感受：他们投入了时间和精力应当有所收获。要做好准备利用员工获得将要学到的知识和新技能，帮助他们在组织中以可行的方式利用他们，要使所有的经验、学习和应用富有意义。尽可能制定在员工发展之后应当怎样做的标准，讲清楚你希望员工怎样做，以及员工希望你怎样做。除非情况发生变化使目标的实现变得不可能，否则你一定要履行诺言。如果你不能履行诺言，而且又不对员工加以解释，你就会失去他的信任，甚至还会失去一位有价值的员工。
遵从这些策略，争取为所有人取得最佳回报。