前言：直而言之，客观上人力资源项目咨询之功能首先是协助人力资源部来承担人力资源管理职能，进而籍此以完善公司的人力资源管理体系，倘若在项目咨询过程中人力资源部没有足够深入的参与，则将失去一次很好的学习与提升之机会，且日后项目之推进与收益将距期望甚远
一、项目背景
某公司是珠三角地区一家大型的电子制造公司，也是一家传统的国有企业，公司4000多人，年销售额达15个亿，产品远销香港、东南亚、欧洲。随着公司的进一步发展和规模的不断扩张，公司总经理意识到产品的可模仿性较强，下决心加大研发投入的力度，使产品结构不断丰富，并在此基础上加大市场拓展的力度。
但总经理非常清楚地意识到，公司现有的人才很难满足总经理的这种战略思维，因为：
1.研发人才缺乏。
公司目前的研发技术人才技术老化、思维相对僵化，缺乏创新性，不能把握最新的技术进展，而要达到以上目的，必须要招聘具有创新性、紧跟最新技术进展的高素质研发人才，公司要取得更大的辉煌，必须解决这些问题。
2.人力资源部专业技能的欠缺。
在公司对高素质研发技术人才有大量需求的同时，人力资源部目前的技术力量和人员素质很难高效地完成这样的需求。人力资源部目前的6个员工，部门领导一直伴随公司的成长，虽然对公司的情况相当熟悉，也很敬业，但缺乏现代的人力资源理念，不能有效地利用现代人力资源的一些技术，所执行的仍是传统人事管理的一套。其他几个虽然是人力资源专业或管理相关专业，但都是新进员工，因此，人力资源部给人的感觉是：专业性不强，基于此，人力资源部也没有形成基于专业的权威。很多部门都这样认为“我们公司的人力资源部嘛，不就是招聘时收收简历、绩效考核时组织填填表格、算算考勤、做一些人事档案的保管和调入、调出工作”。
比如在招聘时，人力资源部不能对各部门提出的增员申请进行有效审核，导致部门说招就招（而有些时候某些部门提出招聘只是为了安排某个亲戚），从而在一定程度上导致了某些部门的人员膨胀；在建立招聘的标准时公说公有理，婆说婆有理；测试时基本上也是部门说要哪个就哪个，人力资源部没有多少话语权，因为背后的原因是人力资源部不能有效鉴别人才，说不出录用这个而不录用另外一个的充分理由。
3.人员的积极性不高
虽然公司目前有绩效考核，但都是传统的德、能、勤、绩考核，没有量化，这使得绩效考核流于形式化，绩效考核给员工的感觉就是“不能真正评估员工的绩效，只是增加了一些工作量和废纸而已”。绩效考核本身既不能促成员工绩效的提升，也不能提升的员工工作积极性。在不能科学评估员工绩效的基础上，就造成了员工做好做坏一个样（做不好顶多来个行政处分）、干多干少一个样的现实状况。
二、项目提出
基于该公司目前的人力资源的现状，公司总经理毅然决定聘请顾问公司，希望达到以下两个目的：
1.吸引和有效招聘人才并合理利用，提高人员积极性；
2.提升人力资源部的专业技能，使之有能力为公司的未来发展奠定人才基础。
通过与柏明顿人力资源管理咨询公司的接触，相互商定了近期的咨询范围和对策方案（包括招聘体系、能力素质模型、绩效管理和薪酬设计）以及中远期咨询范围和对策方案（组织架构和部门的重新调整、晋升体系、职业生涯设计、人力资源规划）。
三、解决方案
第一阶段：现状了解与诊断
为了能设计针对性的解决方案，柏明顿公司通过深度访谈、问卷调查、现场考查等多种方式了解该公司的管理现状，项目起到那个后15个工作日，柏明顿提交了对该公司的诊断报告。
第二阶段：方案设计
1.招聘体系方案
1.1能力素质模型和招聘标准
该公司的招聘不能得到有效执行的原因之一是没有招聘标准。招聘之前，必须对所要招聘的岗位的任职资格即招聘标准达成统一的、科学的认识。我们针对各类岗位（主要包括中层管理岗位、财务专业技术类、人力资源专业类、营销类、研发类、现场技术类）制定各类别的能力模型，并界定类别内各岗位的素质能力要求的等级，如人力资源总监素质要求如下：