二、事中盲区：重结果、轻辅导
在订立绩效合同，扫除事前阶段的盲区后，现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，绩效合同的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营的）变化及时调整，是绩效考核的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。这项工作体现在绩效考核的操作上就是除了根据绩效合同进行考核（面谈）外，还进行绩效辅导面谈。
然而，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。主要的原因除了绩效考核结果吸引了绝多数人的大多数注意力外，就是：工作量太大，耗时过多；而且在内容上，似乎和述职报告存在不少重叠。这样，问题的焦点就在于管理者能否除了在日常工作中给予下属及时、有效的指导、支持——日常的绩效辅导外，还在绩效考核的操作中加上正式、规范的辅导面谈。
与绩效考核的结果得到的是一个具体分值或等级不同，辅导面谈的主要目的在于上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划。因此，辅导面谈的主题与述职报告强调的重点相差较大，而且在内容上更关注的是人，而非人所做的事。它借助的是与述职报告完全不同的另一结构化表格。通常，这一表格的主要形式和内容如下表所示：
辅导面谈表
从以上表格所包含的内容我们不难发现，辅导面谈与日常的绩效辅导的意义相一致，都在于：不论绩效考核的结果如何，辅导面谈的结果不仅有助于下一阶段的绩效提升，而且为上下级双方明确了各自的工作任务，增进了员工进步的信心。这样，即使员工的绩效考核结果不佳，相应得到的物质回报较少，但员工至少都从绩效考核中得到了未来改进的希望。这对员工而言，同样相当于收到一份珍贵的礼物。
在这一意义上，辅导面谈与绩效辅导一道，构成了绩效考核中承上启下的关键操作环节，而非可有可无，或走走形式的一个摆设。